Como os CEOs aplicam reinvenção digital ao crescimento de combustível

Agora, mais do que nunca, os CEOs e suas equipes de liderança devem combater a ameaça de interrupção digital. Na economia global em evolução, o debate e a análise sobre a adoção de tecnologia de negócios devem resultar em ação intencional. Até as organizações à direita estão preparadas para aprender algo acionável com seus colegas pioneiros.

As seguintes estatísticas e insights são trechos da IBM Instituto de valor comercial (IBV) Estudo Global C-Suite (19ª edição). O mais recente estudo mundial da IBM baseia-se em contribuições de 12.854 entrevistados em 6 funções C-Suite, de 112 países.

O C-suite é dividido uniformemente sobre se o foco no futuro passará dos mercados estabelecidos para os novos. Em duas áreas, no entanto, os executivos C-Suite estão de acordo com um acordo: como eles mudarão suas proposições de valor e escalarão suas cadeias de valor.

Sessenta e oito por cento dos executivos C-Suite esperam que as organizações enfatizem a experiência do cliente em relação aos produtos. Sessenta e três por cento acreditam que a maioria das organizações continuará expandindo sua rede de parceiros de negócios.

Segmentação de reinvenção digital

IBM IBV Aplicou Análise de Cluster para identificar segmentos distintos de organizações entre os participantes do estudo. Surgiram três arquétipos: os reinventadores, os praticantes e as aspiracionais. As organizações agrupadas nesses arquétipos estão em diferentes estágios de sua reinvenção digital.

Os reinventadores (27 % do total) são os líderes de mercado. Eles superaram seus colegas no crescimento da receita e na lucratividade nos últimos três anos e também lideraram a inovação. Suas organizações estão excepcionalmente bem alinhadas. Sua estratégia de TI está sincronizada com sua estratégia de negócios e eles otimizaram seus processos de negócios para apoiar suas iniciativas estratégicas.

Os profissionais (37 % do total) ainda não desenvolveram as capacidades para igualar suas ambições. Mas eles dizem que são ambiciosos. Mais da metade dos profissionais planeja lançar novos modelos de negócios nos próximos anos.

As aspiracionais (36 % do total) têm um longo caminho a percorrer tanto em sua jornada digital quanto na capacidade de se mover rapidamente para aproveitar novas oportunidades. Eles são os mais expostos a interrupções.

Empresas em exercício revidam

Dito isto, trinta e seis por cento dos executivos C-Suite relatam pouco ou nenhum impacto da interrupção em seus setores. Quarenta e quatro por cento dizem que não vêem nenhuma urgência para transformar suas empresas em resposta à interrupção. Ao todo, apenas 27 % dizem que estão experimentando uma interrupção significativa.

De acordo com as descobertas do estudo da IBM IBV, a onda de competição de outras indústrias não aconteceu na escala prevista. Apenas 23 % dos executivos da C-Suite dizem que os concorrentes de fora de sua indústria são uma fonte significativa de interrupção.

Setenta e dois por cento dos executivos da C-Suite dizem que os incumbentes inovadores lideram a interrupção em seu setor. Mesmo em indústrias com turbulência acima da média, como serviços financeiros, onde as startups têm uma presença relativamente maior, os incumbentes inovadores impulsionam mais mudanças.

Plano de ação recomendado

Reinvenção nunca termina. À medida que surgem novas oportunidades, as organizações que permanecem abertas para mudar podem orquestrar vantagem. Essas mudanças evolutivas incluem novos títulos confiáveis ​​com os clientes, novos empreendimentos para escalar em plataformas e mais equipes ágeis.

Para descobrir a vantagem competitiva de sua organização, considere estas ações:

Interrogar seu ambiente

• Permaneça em alerta alto e evite complacência sobre sucessos passados. Digitalize ativamente o cenário de negócios em busca de mudanças disruptivas provenientes de titulares do setor, incluindo aqueles nas indústrias adjacentes. Esteja vigilante com os novos participantes que atraem financiamento de VC que podem prever ameaças.
• Projetar e reproduzir uma nova ofensa. Avalie com ousadia, experimente e se envolve com novos modelos de negócios, plataformas de formação do setor e estratégias de ecossistemas que você poderia adotar para vantagens significativas.
• Chegue -se cada vez mais perto. Crie oportunidades para interações frequentes e intensas com clientes, parceiros e concorrentes. Teste as suposições existentes e direcione estratégias totalmente novas.

Cometer com frequência

• Alienar para investir. Aja rapidamente contra a possibilidade de interrupção adotando uma mentalidade de realocação de capital fluido. A realocação frequente de capital de oportunidades de baixo a alto potencial deve ser um exercício ágil.
• Invista para um novo crescimento. Crie investimentos em formação de mercado e construção de capacidade que injetam inovação, novos talentos e tecnologias em sua empresa. Adquiri -las, se necessário; Cultive -os organicamente se sua empresa for ágil o suficiente.
• Priorize a defesa e a co-criação sobre a publicidade. Maximize os investimentos que constroem confiança do cliente e valor da marca. Em plataformas digitais-que são inerentemente transparentes-o feedback gerado pela comunidade, se bem atendido, pode aumentar o valor da marca de maneiras inimagináveis.

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• Procure inovação sobre a institucionalização. Não solidifique uma vantagem competitiva; É provavelmente fugaz. Espere que seja transitório e comece a trabalhar na próxima oportunidade audaciosa.
• Escreva novas regras. Para criar uma cultura mais aberta e colaborativa, procure maneiras de desafiar as normas tradicionais. Coloque um corpo em órbita em torno de novos sistemas e experimente.
• Encontre energia em movimento. Crie um novo movimento por meio da inovação contínua, mas não descarte o potencial de se beneficiar das idéias de outras pessoas. Encontre oportunidades para co-criar com clientes, parceiros e até concorrentes.